Publié il y a une dizaine de jours, le baromètre Kantar Panel a révélé que l’enseigne Leclerc est le leader des distributeurs français. Désormais, le patron des centres Leclerc s’attaque à un autre chantier, celui du difficile virage de l’internet dans la grande distribution. Un challenge que le distributeur veut relever en respectant le leitmotiv qui a fait le succès de ses hypermarchés : être toujours le moins cher.


atlantico-business_20

(propos recueillis par Julien Gagliardi)

Atlantico Business : Avec ses 20% de part de marché, Leclerc est devenu le numéro 1 des enseignes de la grande distribution. Est-ce dû à une amélioration du contexte économique ou à votre stratégie ?

Michel-Edouard Leclerc : Depuis quatre ans, nous ne cessons pas de gagner des parts de marché parce que nous réinvestissons sans arrêt dans la baisse de prix. Nos performances, elles sont dues à une volonté qui est restée constante malgré les pressions qui visaient à nous faire relever les prix. Nous avons adopté une stratégie très différenciée avec, d’une part, une offre beaucoup plus large que dans d’autres hypers. Là où Carrefour et Auchan ont réduit leurs offres, nous avons élargi nos gammes et développer le non-alimentaire. D’autre part, il y a l’investissement dans les concepts en galerie marchande avec nos parapharmacies, Leclerc Voyage, L’Optique… On arrive ainsi à maintenir un écart de 3 à 4 points avec le peloton de tête des meilleurs de la distribution.  

Justement, comment fabriquez-vous des prix bas tout en continuant à faire des bénéfices ? Cela passe-t-il par une pression accrue sur vos fournisseurs ? 

La stratégie consiste à savoir « investir dans le prix ». Notre politique, c’est d’être moins cher que nos concurrents quelque soit le secteur et le niveau de gamme sans pour autant participer à la paupérisation du produit. Par exemple, avec notre performance emblématique, les foires aux vins, ce qui fait que l’on est moins cher sur ce secteur, c’est d’abord le fait que nous sommes le plus gros acheteur au monde de vin en primeur (Ndlr : Achat avant la récolte). L’autre point important, c’est que nous prenons peu de marge et nous investissons sur la publicité de nos prix. Alors oui, il faut toujours essayer de mieux acheter que le voisin, mais si l’on regarde l’écart de 7% à 9% entre nos prix et ceux de Casino, n’allez pas imaginer pas que Casino achète 7% à 9 % plus cher que nous !… Il est évident que notre croissance est due à nos politiques de prix, à notre « image-prix » et à nos politiques commerciales et publicitaires. Pour nous, le prix est investissement. 

A ce sujet, Bercy a été débouté d’une action en justice, initiée par Frédéric Lefebvre en 2009, contre votre enseigne. Il vous reprochait d’imposer à certains de vos fournisseurs des « obligations contestables en matière de ristourne ». Votre sentiment ? 

Ce jugement vient ramener l’administration à son devoir d’impartialité. C’était devenu une sorte de marotte de l’administration de Bercy, dès les négociations finies avec nos fournisseurs, de débouler au siège pour récupérer tous les contrats et de trouver une manière d’en dénoncer certaines clauses afin de nous taper dessus médiatiquement. Je pense que la puissance publique peut trouver matière à changer son comportement. J’ajoute qu’il n’y a qu’en France qu’il y a une telle tension. Pourtant, en Pologne, en Espagne, en Allemagne, on a les mêmes L’Oréal, les même Procter, les mêmes Unilever. La réalité, c’est que les lobbys industriels français profitent d’avoir une classe politique extrêmement peu libérale qui relaie tout le temps les revendications corporatistes, nos lois en souffrent.

Repli des hypers, développement du drive, de l’internet… Ferez-vous votre métier de la même manière dans 10 ans qu’aujourd’hui ? 

Les métiers changent, évoluent… Surtout, ne faisons pas comme les disquaires qui se sont arc-boutés à la vente de 33 tours ! La vision, nous l’avons : notre enseigne, qui était essentiellement une enseigne d’hypermarchés, va devenir une enseigne multi-canal dans les 10 ans. Avec, d’une part, une offre de consommation courante sur les drives, le prépayé et le prêt-à-emporter. Et, d’autre part, des terminaux sur le net qui seront soit des pure players, soit des sites évènementiels, soit des sites qui referont du « tracking » pour nos hypers. Enfin, une offre plus attractive qui nécessite le déplacement en hypermarché, qui restera encore notre vitrine. Le métier, c’est toujours d’être un « marchand », mais les voies et les moyens évoluent  avec les technologies et le comportement des consommateurs. 

 

Cela veut dire qu’internet peut être, pour les centres Leclerc, un relais de croissance à part entière ? 

Bien sûr. Par exemple, cela fait un mois que nous avons lancé le site « optique.e-leclerc.com« , qui est le premier étage d’une fusée où nous allons commercialiser des produits d’optique, de parapharmacie… A partir de ce site, vous pouvez soit chercher votre commande à la parapharmacie en allant faire vos courses, soit vous faire livrer. On aura d’autres sites pure players, mais d’une manière générale, notre offre sur le net fera en sorte d’inviter le client à retirer le produit commandé pour qu’il puisse côtoyer nos autres offres. Mais à défaut, oui, il pourra le recevoir directement comme tout autre site e-commerce.

Est-ce une manière pour vous de contrer Amazon qui va se lancer dans les produits frais ? 

On ne peut pas trop mesurer l’impact concurrentiel car le cœur de notre métier reste l’alimentaire. Ce qui est perturbateur pour moi, c’est que je ne sais pas puiser dans la réussite d’Amazon, puisqu’il ne gagne pas encore d’argent. C’est-à-dire que ses actionnaires ont accepté qu’il soit encore uniquement dans la prise de part de marché. La question qu’il faut se poser c’est : aura-t-il la capacité de rivaliser avec Leclerc ou Carrefour le jour où il faudra qu’il dégage des bénéfices ?

L’autre axe important pour la distribution aujourd’hui, c’est aussi le drive. La nouvelle législation vous obligera à demander une autorisation pour les implanter. Cela vous met-il dans l’embarras ? 

Je ne conteste pas aux politiques le droit d’imposer des règles d’urbanisme ou des contraintes écologiques, c’est normal. Mais je suis contre la manière dont le problème est abordé. Faut-il vraiment en passer par des commissions spécialisées ? A ne voir le drive qu’à travers ce prisme de l’urbanisme, on occulte le problème des distorsions de concurrence et c’est pareil pour la fiscalité. Si à brider les drives, on aboutit à favoriser les hypers, les enseignes spécialisées et les pure players qui n’ont pas les mêmes taxations, je ne suis pas d’accord. Le drive n’est qu’une partie émergente des nouveaux réseaux de distribution. Poser le problème du drive tout seul, sans aborder en même temps le contexte concurrentiel, cela va encore créer des effets pervers. Et puis, ça les rendra plus chères, parce qu’il faudra passer par des cabinets de consultants, payer le montage de dossier… Tout cela mettra deux ou trois ans à sortir. Ça n’inversa pas la tendance, mais ça ralentira chacun sans beaucoup de rationalité.

Source : atlantico.fr 

Partager :

S’inscrire à la newsletter :